在丰田公司内部流传着这样一句话：如果三年不变革，公司就会垮掉。
带有着持续变革的危机感和不断变革基因的日本第一汽车公司丰田，在拥有空前的1000万台年销量时，其决策层所想到的，却是全面的变革，将丰田“做小”。而方向，是通过打破科层制，走向以产品为单位面向市场的独立运营。
行业研究人士指出，丰田的这次变革是基于市场需求的多样化，丰田决定打破固有的金字塔结构，使各机构有各自不同的权限，全力打造能够将现场的决策意图迅速贯彻实施的独具魅力的汽车制造方式，从而更好、更快的适应市场需求。
丰田三年必求变，不变就是最大恶极，就这样，曾经创造和引领了人类工业文明第二次生产方式革命的丰田汽车，在看似尚无必要时，却坚决地开启了其内部组织架构的又一次重大变革。
2016年1月18日，丰田汽车公司确定将按照车型分类，进行组织机构改革。始终以生产“具有国际竞争力的汽车”为目标的丰田改变了以往始终按照发达国家与新兴国家为中心进行区域划分的模式，要将自身变为以产品为基准，各产品各自负责组织、开发、生产和销售，从而致力于增强灵活性与竞争力。该项改革将从今年4月开始实施。
丰田认为，如果希望各板块按照最适合的商业模式，并寻求落实为迅速的执行力，那么将各板块套用同一种机制，就会过于臃肿。因此在新型的组织机构改革中，丰田探讨了一种新型方案，按照汽车种类分为：“小型车”、“中型车”、“商用车”，和更高端的“雷克萨斯”。并且，丰田目前引进了一种被称为“TNGA(Toyota New Global Architecture)”的新方法。该方式尝试将每个车的车型零部件通用化，并按此战略采取了相应的事业管理。丰田将汽车分为几种车型，其目的是为了提高车辆底盘等一体开发的性能。同时，针对使用相同底盘的不同车型上的开发调试、生产，也在同步推进。
而这一切，都是在丰田目前全球销售量已超过1000万台的情况下发生的。
这绝对是一个不得了的数字，甚至在百年汽车历史中亘古未有。这意味着，在此之前从没有一个汽车生产厂家，具备销售和管理1000万台汽车的操作能力。
丰田意识到，达到新的高峰，本身就意味着必须变革。所以即便取得了历史最高收入，丰田始终坚持从身边的问题着手，开始清算组织内部“金字塔”架构了。面对客户需求多样化等市场变化，丰田需要一种能够贯穿各种机制的业务，以提高创新能力的需求也随之扩大。而金字塔型的组织机制，越来越难以应对。
仅“第一丰田”，所涉及的销售数量，就已经几乎相当于整个日产汽车公司！其组织机构规模庞大，可想而知。而从今年4月开始实行的新体制，重新确立了“小丰田掉头快”的想法，将供应等各职能在某种程度上按照产品基准进行划分，按照产品群向类似于分公司模式的方向进行调整。而这次丰田将按照地区划分改为按照商品种类区分，就是为了让丰田分解为成为若干“更小型的丰田”，从而使得公司在年销售量超过1000万台基础上，仍然能够持续增长。
关于这次机构改革，丰田集团旗下纺织公司的石井克政社长说：“这是为了面向10年、以致20年后的发展战略，以产品为基准经过深思熟虑后，来重建的组织机构。”
“拘泥于固有思维，就无法从国际竞争中胜出。”这是长青王者才特有的一种由衷的危机感。
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