刘强东：如果你是一个优秀的创业者的话，你需要的不是具有激情的鼓励，激情来自于你自己，而不是别人的给予，也不是心灵鸡汤的抚慰。现在我想给大家讲的是京东是怎么管理员工的。一个企业最主要的管理是管好自己的人和钱，这样企业才可以有效的长期发展，反之，还没有和别的企业开始竞争，自己就被自己打败了。
第一张表：能力价值观考核
照这张表格，如果把一个人用量化标准评分，对所有员工进行分类，在公司里分成这样几类：废铁、铁、钢、金子和铁锈。做这个分类依据的标准是能力和价值观，能力就是业绩和绩效；价值观则没有得分高低之分，而是看匹配度，即员工与企业文化的核心部分是否匹配。京东用人的原则是价值观第一，能力第二。一个人如果价值观不匹配的话，我们从来不用。第二类员工的价值观跟公司非常匹配，但能力绩效就是不能达标。我们把这类能力一般、价值观匹配度很高的人称之为铁。对待这类员工我们至少给一次机会，或者是培训的机会，或者是转岗的机会。但是当一次转岗或者培训之后，绩效仍然达不到要求，公司要请他走。
第三类是员工中的大部分，80%的员工能力价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司员工的核心和主体，一般来讲比较稳定的结构是占80%。
第四类员工非常强，价值观和公司匹配度非常高，能力也非常高，这类人我们称之为金子。他们在公司当中一般占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。
最后一类是能力非常强，业绩非常好，但是他的价值观跟公司不匹配，这类人我们称之为铁锈，因为铁锈有腐蚀性——他们能力强，口才又好，会有机会成为群体领导。某一天他对公司可能造成很大的破坏和杀伤。这是公司的管理的第一张表。
第二张表：避免给单一员工大权
把人选定了之后，人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们把第二张表格叫ABC原则。放到HR部门，就是我们公司的HRABC。什么叫ABC？简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样做是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR。也就是说业务部门说某个人可以加薪，HR为什么要在旁边？它并没有提名权，但它可以审核，它不可以跳过A或者B来决定给C升职，给C涨工资，HR没有这个权力。HR会监督你的决定是否符合公司价值观和普遍人事的政策。通过这种ABC的资源管理，就避免了给公司单一员工决定性的大权。
第三张表：优化公司管理质量
我们认为一个中高层的管理人员，的管理数是8到12个人，这能让他有足够的时间去思考，去想战略，同时也并不清闲。我们看到由很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东不会允许这样的情况。这张表格的设定就能避免公司人浮于事，官太多，人太少。
第四张表：杜绝帮派与业务依赖
最后还有一个原则——2N原则——有两件事情在公司是不可以做的。第一个不可以是，所有加入集团公司的管理者，过去有很多工作经历，每个人最多只能允许在原单位带一个人过来，如果带人多了怎么办？也欢迎，那就去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上是鼓励你一个人不要带过来。
第二个不可以是，所有管理人员给你一年的时间，找到指定公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，公司会请你走，必须离职。
以上的四张表格是京东管理人员的方式，也是公司人员管理的基本首要原则。不同企业的运营实质不一样，因而管理方法就不同。作为一个刚刚创业起来的公司，公司往往最难的不是财务的问题，而是人员管理的问题。一个企业的成与败，最主要的核心就是团队。
